昨日、京セラ稲盛氏の「アメーバ経営」といった本のかいつまんでを読んでみました。
アメーバ経営とは、会社内に損益単位を大量につくり、それぞれが損益管理するもので、特にアメーバ間の社内取引価格についてまで交渉で決まるため、会社内においても市場主義を取り入れているといったものです。
私のサラリーマン時代のC&Lにおいてが、これと同様の管理が行われていたため、このアメーバ経営を知る前からこの素晴らしさをある程度理解しているため、実際に当事務所も担当者毎の損益を報告し、これに基づいて担当者が意思決定を行っているため、この路線に沿った経営をしてはおります。
が、私どものように損益責任者がお客様の直接の担当者であり、売上が直接帰属するようなサイズ及び事業内容の場合はよいのですが、京セラのようなサイズのメーカーの場合、特にその製造部門での適用がどうして出来るか疑問でした。（＝各製造工程が生産する仕掛品について、マーケットプライスもなく、次工程への売却価格をどのようにして決めているのか分からない）
これについて、京セラがどのようにしているか記載してある箇所がありましたのでここに簡略化して記載してみたいと思います。
「各アメーバ間（例：A製造部門とその仕掛品を受け取るB製造部門がアメーバとした場合）での取引価格は、アメーバのリーダー同士が交渉して決定することになる。・・しかし、アメーバリーダー同士では、どうしても利害の対立が起こり、トラブルが発生する可能性がある。この際は両アメーバを統括する責任者がつねに公平で正しい判断を行ってゆき、どちらが正しいかという視点で指導を行わなければならない。・・・これらの者はアメーバリーダーたちが納得するような正しい判断基準とすばらしい人格を兼ね備えていなければならない。」
<strong>うーん、なるほど、企業内での取引価格は最終的に社内裁判所みたいなところで決定されるといったことだったのですね。</strong>
ここの部分の仕組みを知っておけば、理論上は相当幅広い業種においても適用可能だと思います。（現実的にはメーカー等の外部への仕入（含む経費）から売上にいたるまで、多くのアメーバを経由して達成される場合においては、それなりのシステム導入費用及び維持管理費がどうしてもかかるため、最低限の企業規模は必要となってしまうと思いますが・・）
経営のための会計システムを目指しているため、非常に勉強になりました。ある程度の規模以上のお客様には有用性がありそうな場合、導入自体の検討もアドバイスしてゆこうと思います。
by 山沢
昨日は今度一緒に税理士法人をやる近藤氏と9時まで飲んで、その後、別の箇所に合流し、結局夜1時過ぎまで飲んでしまいました。休肝日つくろうという気はあるのですが・・。
で、昨日、ある会社の会計ソフトのASPサービスの説明を受けました。ちなみにASPとはご存知Application Service Providerの略でソフトを貸し付け（使用期間又は資料量に応じて課金される）るサービスのことです。Webベースの場合、通常、ウェブサーバー及びファイルサーバーもASP会社が用意していて、そうしたサーバー使用料も込みの価格設定になっているのが普通です。
以前からこうした会計ASPソフトはあったのですが、回線スピードの関係で処理スピードが使用に耐えませんでしたが、今はバッチリですね。今後、急速にASPサービスが本格化するような気がしました。
ちなみに会計ソフトをASPのものにすると以下のことのメリットがあります。
・常に最新のデータを会計事務所及びお客様で見ることができる（これは非常に重要）。特にうちで記帳代行させて頂いている会社においては、資料預かった後すぐに結果（前月の試算表）を見れるのでメリットが大きい。
・複数のものが同時に作業できる（分散処理可能）
（これは会社次第では非常に重要）。
・常に最新バージョンでのアプリケーションを使用でき、パッケージソフトのようなバージョンアップ時のコンバージョンが必要ない（これも結構重要）。
・バックアップが基本的に万全
・使用者制限ができる。
もちろん、これだけでなく操作性や管理会計データ等がどうであるかも同様に重要ですが、良いASPソフトでコストもリーズナブルで業者の信頼性があれば、十分に検討に値するものですね。
実は説明を受けて、事業部門別管理機能が素晴らしく（例：東京支店、大阪支店といった地域別で部門をとりながら、A製品、B製品といった別の切り口での部門損益がとれます）、１ID当りコストもそこそこだったので、採用しようか否か悩んでます・・。最低導入ID数も結構な数からなので、うちの事務所の固定費が上がってしまい・・・悩みます・・・。
by 山沢
今後、当事務所がより経営に踏み込んだアドバイスを行うため、その管理会計の有用性をスタッフみんなが知ってなければ当然意味がないため、臨時ミーティングをしました。その際に事前にスタッフに渡した<a href="http://accountants.up.seesaa.net/image/1A8FAAED1A1A1A1Av1Ap1A1A1A1APL.xls" target="_blank">管理会計サンプルデータPL.xls</a>を添付しておきますので御参照ください。この場合に読み取れる情報及びアドバイス内容をスタッフ全員からメールで提出してもらいました。やはり、こういったことは、通常の意識と研鑽によりレベル及び視点がまちまちでした（もちろん、絶対的正解はないので、私も含めてです・・）。
この表を見ていただき、全部門を合計した一番右の総合計の列だけみても得られる情報が少ないことから、複数部門を有する場合の部門別会計は必須であることがお分かり頂けると思います。また、各費用も変動費・・・等に分類しなければ、これも意思決定できる情報としては極めて薄いものであることも想像して頂けますでしょうか？ これから、部門別会計も含み管理会計を中小企業のお客様に出来るだけ取り込んでいって頂き、会計の有用性を理解して頂き、一緒に会計データをもとに経営してゆけるよう事務所一丸となって頑張りたいと思います。
ちなみに、以下のは先ほどのサンプルデータに関し私が書いた例です。
「（アプローチ例）
1. 営業利益を把握
-640であることをまず認識する。
2. 貢献利益-間接固定原価+販管費固定額に分解して把握
貢献利益1,160から間接固定費1,800が控除されて-640となっていることを認識する。
（相対的な金額の大小も重要。ここで仮に貢献利益が10000間接固定費10640だとすれば、間接固定費を6.4％減額するだけで利益ゼロに持ち込める。（貢献利益段階までに改善点がなくても経費削減で対処可能な範囲内の可能性が高い）
3. 貢献利益を見て、基本的な部門別の価値をイメージ
B部門とD部門が貢献利益プラス。A部門とC部門が貢献利益マイナスであることを認識する。特にB部門のみに依存していることを認識する。
4. 各部門を個別で順に見てゆく。
A部門：限界利益率が極めて高く、損益分岐点に近い。売上が増加傾向にあれば大幅に利益が出るため、この場合経営資源の投下を最優先で行ってゆくべきである。反面、減少傾向であれば多額な損失が出ることが予想されるため、この場合は事業部廃止の検討を要する(月次推移等でのトレンドの検討を要する)。
B部門：貢献利益が大きくプラス かつ 全貢献利益の全部以上を獲得している。よって、基本的に事業継続は当然。
C部門：政策経費が相対的に多額であり、政策経費控除前の利益がプラスであることから、政策経費の有効性についてよりフォーカスして検討すべきである。
D部門：貢献利益がプラス 但し、売上規模、固定費ともに高く、投下されている経営資源に対するコスト 及び 事業リスクから鑑みると単純に利益が出ているといった視点でみるべきではない。これらコスト/リスクから鑑みて実質的利益がマイナスの場合で、かつ、撤退時コスト等が小額であれば、必要に応じ、D部門からの撤退及び当該経営資源のA部門等への再投下を検討すべきである（部門別(この場合はD部門)の貸借対照表データがあると投下経営資源残高がわかり、その投下資源残高に対するコストも分かるため、より適切な判断が出来る）。
5. 各部門を分析/方針を決定の上、改善後（マイナス事業を止めさせるのが基本的アプローチとなる）における損益構造の変化を再シミュレーションする。
仮にD部門撤退、C部門の政策経費を400削減といったことになれば、それを修正した部門別損益を作成する。
6. 残った事業及び経営資源を再配分された事業部門の限界利益率から逆算し、間接固定原価+販管費固定額を回収する損益分岐点達成までの各事業部門の要増加売上高を把握
→5.において修正営業利益は-460となる。B,Cで仮に自然増による利益拡大200が見込まれていたとすると-260をA部門限界利益率76％で除しA部門売上高を342増加させる戦術/戦略を重点的に考える。」
by 山沢
今日はある会社様が某ネット系公開会社と業務提携（基本的には得意先の紹介をこのネット系公開会社からして頂く内容が中心です）する際の支払い方法及び金額（又は率）についてのアドバイス業務と ある会社の役員会 そして現在作成中の?日本企業評価研究所のホームページのチェックでバタバタでした。
先の営業サポートされた場合の支払い方法については、以下の視点を考慮して決定すべきとアドバイスしました（ちなみにこのお客様は一度契約すると取引が継続し易い業務内容です）。
(1)当該受注による投下運転資本が多額であったり、その資金的負担力がなければないほど、従量制（＝売上の何％といった支払い方法）の方が良いが、負担能力ある場合は事業リスクをとって、一発での確定販売手数料を一時金で支払いより高い期待利益を得た良い。
(2)将来の利益獲得金額及び取引継続期待年数が堅く見通せれば見通せるほど、一時金で支払いリスクを積極的に自社でとっていって高い利益を得ていった方が良い。逆に将来への不確実性が高ければ高いほど従量制の方が良い。
一般的には事業リスクを小さくするため、固定費や投資額を減らし、変動費用を増加させ、売上の増減に対し利益のブレが少なくなるようにリスクの少ない財務構造へ変えていった方が良いと考えことが多いとは思いますが、リスクがコントロールできる場合は積極的にリスクをとってより多くの利益を獲得する方が良いと考えています。
で、次に一括払時の支払い金額については、獲得した場合の限界利益と新規顧客の期待継続年数と私どものお客様の期待利回りから算出された創出価値に紹介して頂いた先への配分率（これは適当）を乗じて試算したりした金額をもとに検討してゆきました。
とってもつまらない説明だったと思いますが（実際には時間を非常にかけて丁寧に説明しますよ・・）、この手のアドバイス業務が大好きな私としては、とても楽しい時間を過ごせました。
by 山沢
本日はある会社のM&Aに関してアドバイス業務を行いました。本日改めて痛感したのですが、合併/株式交換/事業譲渡等の巧拙により株主価値の視点では何年・・場合によっては何十年分の損益が変わるにもかかわらず、時間と情報がないことを理由にほんとにざっくりエイヤと決めていることが多いことです。手を抜ければ抜けるといったことと、その重要性の認識に対し経営者の認識が、低いことが理由だと多いと思います。仮にデューデリジェンスに5百万円かけるのであれば、やはり、ビジネスデューデリジェンス及びそれに基づいたバリエーションに5-20百万円はかけて頂きたいと思います。M&Aが行われた際に、統合前の個々の株主資本価値の合計と統合後の株主資本価値を比べると平均で70%程度に減額しているといったデータを先日何かのレポートで読みました。買収する場合、通常、買収される会社はプレミアムを払われて買収されてゆくことも考えれば、買収している会社の価値は激減していることになります。それだけ、一般的にはひじょうにずさんで割高な金額（DCF法で目標値として相手から提出された将来利益をそのまま額面通りに受け取って買っていっている・・）で買収しているといったことです。
こうしたことは、株主価値を毀損しているにもかかわらず、規模がでかくなって経営者利得があると考えて行動する経営者の行動に問題があるからです。ホリエモンによって企業価値極大化による経営が、市場株価総価値の極大として歪曲されて多くの方に理解されてしまっており、残念でしょうがありません。正しい企業価値経営とはDCF法における評価結果を最大値にすること（将来の期待キャッシュインフローを最大に・・それを獲得するためのリスクを極小化するといったこと）であるといったことを皆さんに理解して頂ければうれしいですし、それを伝えてゆく努力もしてゆきたいと思います。
by 山沢
先日お話した年棒制の時に書き忘れてしまったのですが、私たち会計事務所の担当者別損益管理には大きな欠点があります。それはお客様が支払う月次報酬金額は、お客様の受けたサービスや満足度に応じ、すぐに変動しないといったことです。
よって、短期的に担当者が自分の損益を良くしようとすると、お客様を極力放置して時間をかけないといったことに陥ってしまうリスクがあります。これを補うためにはお客様から採点をしてもらい、それも評価に加えたり、お客様が不満足で去っていかれた場合に大きなマイナス評価、又はお客様が満足されてどなたか新しいお客様をご紹介頂いた場合に大きなプラス評価を行ったりしてゆく必要があると思います。現状においては、まず、現状の担当者別損益を完全に根付かせた後、こうした点を評価にとりいれてゆくことが次の課題と考えています。
先の述べた問題点については、事務所内スタッフにこの問題点自体の内容と、中長期的視点で担当者別損益を改善することが重要だということをきっちり理解してもらい、私自身もスタッフがそういった対応にならないように注意して運用してゆきたいと考えています。
by 山沢
毎年3月は、スタッフとの年棒交渉の月ですが、やっと先週終わりました。提示させて頂く年棒については、「暦年での年間人別損益を算定し労働分配率を乗じたもの」が基本となる考え方です。（参考までに、この評価方法は損益管理責任者でないと意味がありません。当事務所はお客様の担当者が損益管理責任者になっております。）
ですが、正直申し上げると、お客様1社に対し（私を含め）複数の者がかかわると、その売上をきちんと割り振ることなど出来なく、また、担当者の変更時においては数ヶ月にわたり二人とも担当みたいな感じで対処していたため、どちらがその損益結果を取り込むのかといった点も明確になってなかったので、昨年度のもにについては信頼性が？？といったものでした。ですので、この年間スタッフ別損益を参考にざっくりとしたのが実態でした（でも、スタッフにつけてもらった1年間のタイムレポートをもとに算出しています）。
でも、これじゃいけません。信頼性を上げて、きちんとしたスタッフ別の損益を算出して、それに決まった分配率を乗じて本人の年棒のベースが算出されるようにしないといけません（もちろん業種と職務によります）。
それも、より効果を発揮させるには以下の2点が必要だと考えています。
(1) スタッフ自体にスタッフ別の損益の算出方法をきっちり理解してもらう。
(2) 損益の算出結果がダイレクトに自分の給与に跳ね返る仕組みにする。
意外に重要なのが、(1)でどのように行動すると自分の損益がどの程度変わるのかを理解してその算出方法自体に納得して頂けると、自分の損益を強く意識して考えそして行動してくれるようになると思います。
こうすることによって、いつもスタッフがあたかも自分といった会社を経営しているような感覚が研ぎ澄まされ、常に経営者のように費用対効果を考えます。
また、副次的に経営者の感覚が身につき、お客様によりよいアドバイスが出来ると思います。
以前記載した通り、今年の1月からはきちんと？翌月の5日までにスタッフ別の損益を印刷し、各スタッフに自分の月次損益推移表を渡しています。
こうした効果から、今日あるスタッフから、「事情があって物凄く安い時給で記帳業務を行ってくれる方が知り合いでいるのだけれど、自分の損益状況をより改善するため自分の作業のサポートにその方を使えないか？」と打診がありました。これについて会計事務所としてはコストだけでなく守秘義務や書類紛失リスク等も考えて判断しなければなりませんが、こうした発想がスタッフから自ら積極的に出てくるようになりました。スタッフ同士の会話を聞いていても、「ｘｘｘは無駄な作業だからやめて」とか、あることについて「どうするともっと効率的でコストがかからない」といった会話がよく聞こえてくるようになり、この制度導入後ほんとに良い状態になってきたと思います。適用できる会社は限定的とは思いますが、導入できるのであれば当事務所のスタッフ別損益管理をお客様にも取り入れてゆきたいなーと今書きながら思いつきました（結構、いいアイデアかも・・・・）。全員がタイムレポートをつける手間はありますが・・・。うん、いい、やろう！？（でも、制度会計でいうと間違ってるやり方なんだよな・・・。）
by 山沢
昨日は午前2時まで飲んでしまい・・それも大好きなホッピーがなかったんで勧められるままビールに焼酎を入れて飲んだりもしたもんだから（もちろん飲み過ぎなのが一番の理由です）、すげー二日酔いです・・。（ここまで朝記載・・）
早速、本題です。（ここから夜記載です・・笑）
私どもがお客様から報酬を頂いている以上、お客様にその価値を感じて頂かなければいけないと思っていますが、この価値を感じ方は以下の2つの掛け算だと思っています。
お客様の満足度＝(1)私たち会計事務所の提供させて頂いたサービスの価値 × (2)お客様への伝達度
(1) 私たち会計事務所の提供させて頂いたサービスの価値
これは、実際にお客様感じて頂いた価値です。私どもが勝手に与えたと思った価値ではありません。変な話ですが、明石家さんまのようにとても話が面白く、その面白い話を聞けることに1時間5万円の価値をお客様が感じて頂けるのなら、それも5万円の価値だと思います。また、お客様がそれを自ら行うことから解放されたなら、その苦痛が減ったことによる価値もあります（記帳代行はこちらですね）。
いずれにせよポイントは私どもが決めた価値ではなく、お客様が感じて頂いた価値といった点と、その価値は会計・税務だけである必要はないといったことだと思っております。
(2) お客様への伝達度
(1)は当たり前のことなのですが、実は見逃しがちな重要な要素は、このお客様への伝達度なのです。このお客様への伝達度とは、（この場合は）会計事務所がお客様のために実際に行っていることを伝えている程度のことです。
これが分かってから、私たちの会計事務所でお客様への対応も変えていっております。例えば、毎月毎月あるスタッフが経理サポート業務を会計事務所内で作業していたのですが、ある月よりお客様の場所で作業を行うようにして、実際にお客様のために働いている姿をお見せすることで満足度が非常にあがりお客様が喜んで頂けたこともありました。実はやっている内容、かけている時間、アウトプットは全く一緒にもかかわらず、満足度を上げることができたのです。それからは効率性が大して変わらないなら極力お客様のところで仕事するように変えてゆくようスタッフに伝えております。昔は影に隠れて努力する姿勢が評価されたのかもしれませんが、お客様のことを考えた場合、これは逆効果だったんです。恥ずかしがらずに、一生懸命、「あれやった」「これやった」とご報告することも重要なんですね。お客様からすると支払っている報酬に見合ったものを受け取っているかどうかってとても気になるので、何をやってもらっているか確認できればホッとしてもらえるんですね。
（当然、社長が頼んでもいない何の価値もないことを会計事務所の担当者が「やったー」と言われたら頭にくるのは当然ですね・・。）
by 山沢
昨日は会食、今日も夜はクライアントの経理担当者採用のための面接とその後はその会社の社長（といっても友人）と一杯・・・。今4時半なのですが、もう行かなくてはならず、今日も遅い帰宅となりそうです。
by 山沢
先週末の土曜日は、友人である社長が経営しているクライアントの経理/財務責任者の採用の面接を社長と一緒に行ってきました。設立して数年で売上もｘｘ十億円程度まで急伸しており、魅力的な事業と社長といったもあり、なんと80人以上の応募がありました。すごい・・。
で、話は変わり、この会社さんに一昨年、非常に何でも一生懸命な社会保険労務士さんを紹介していったら、その会社に惚れ込んでしまい、一般的な社会保険労務士さんの仕事の範囲なんて当然関係なく、従業員の悩みから（それも全社員から・・）、組織作り、はては予算管理までなんでもかんでもサポートして頂いております。今年になってからは月200時間もこの会社を手伝っているそうです。むちゃくちゃいい社労士さんなんで、誰かご興味わいた方いらっしゃったら、一声私に声かけてください。ご紹介いたします。
by 山沢
今日は、今後の当事務所の目標を記載しようと思います。
「中小企業にとっての経営パートナーNo1を目指す。」
起業した経営者にとって一番最初に会い続ける関係を持つ専門家が会計事務所だと思いますし、よっぽど大きくならない限り、弁護士、司法書士、社会保険労務士その他多くの専門家と顧問契約できないのではないでしょうか？
とすれば唯一顧問契約している会計事務所には、別に会計や税務だけでなく、何でもとりあえず相談できたらうれしいのではないでしょうか？
また税務と会計だけの視点でアドバイスを受けても、経営者としてはその視点だけで決断することなんか出来ないため、言ってることやアドバイス通りに行動できないし、してはいけないといった状態になってしまわないでしょうか？
もちろん、私もスタッフもMBAをとっている訳でもジェネラルコンサルティングを行った経歴はないのですが、会社全体の結果が分かる会計を携わってきて、かつ、色々な経営者と知り合って話をしてきた経験から、結構役に立てることも多いと思っております。
ですので、税務/会計に限らずもっともっと経営者の方から色々な相談を受けて経営パートナーになりたいと思っております。
お客様からご依頼頂ける範囲を大きくするためには、(1)極力私たちが行った場合の時間を少なくする(2)私たちの時間単価を下げてゆくことが重要だと考えております。
(2)の私たちの時間単価を下げることについては、私たちの事務所規模を大きくしていって間接コスト比率を下げ、労働分配率を高くしていくことにより、この成果をお客様とスタッフと私どもの事務所に還元してゆきたいと考えております。
で、最も対策を講じ易い(1)時間の極小化（効率的に行動する）については、以下のことを促進してゆきたいと思っております。
・ 専門家として対応できる範囲を広げる（ワンストップを目指す）。
・ お客様の担当者だけでなく、その業務に最も長けている者が対応する。
・ 調べるためのデータベースの加入等、お客様にサービスするコストを劇的に下げるツールを増やしてゆく（＝有用性のあるWeb等での有料サービスを積極的に加入してゆく）。
・ 事務所の全員が効率を考えて行動するための管理システムを導入する。
私は飲みニケーションが大好きなんで、ここ連日、スタッフと飲みに行ってますが（笑）、こうした目標や昨日お話した行動指針、そしてこうした考え方をベースにして様々な仕事に関係することを話しています。以前よりスタッフと飲みに行ってるので、行動指針や考え方がほんとに一致してきていて、同じ言語（価値観と考え方）になりつつあるため、お互いツーと言えばカーみたいになってきてくれるようになってきました。
by 山沢
今年の（多分）5月から税理士法人に移行します。
今まではなんだったって？ 今までは税務は山沢滋の個人事業（屋号は山沢税理士事務所）、その他業務は?港アカウンティング･スタッフと分けていました。もちろん、税務対策もあったのですが、人も雇っている以上、事業が個人のものといったケジメがついていないのが嫌で?港アカウンティングスタッフを主とした事業体とし、法律上、普通の法人では税務業務を行うことが禁止されていたため（許されているのは個人である税理士のみ）、仕方なくその部分だけを個人事業としていたのです。
この形は費用を法人と個人事業に按分することが困難で、両者の合計の実態としての損益計算書、貸借対照表等がすぐにみれず、経営上すごくまずい形態でした。
そこで、数年前に制度化された税理士法人（特殊法人です）をもって、会計税務業務が全て行える法人として設立します。これで、適切な会計情報を入手して経営が出来ることになります。
ということで、税理士法人化をすすめてきていたのですが、ここにきて、<span style="font-size:large;"><strong>もっと、もっと、すごいこと<span style="color:#0032CB;"></span></strong></span> にひじょーに付き合いの長い（公認会計士の受験時代から）近藤正明公認会計士の事務所（当事務所とちょうど同じ位の規模です）と実質的に合併して税理士法人を設立することになりました。
このメリットは非常に大きく、彼の他事務所との差別化となる分野であり得意とする企業再生、株式公開コンサルティング、デューデリジェンス（私もやっており得意分野ではあるのですが、積極的に行っておりません）ディスクロージャーコンサルティングといった分野が新たに得意分野としてカバーできるようになり、私どもの得意なコーポレートファイナンス業務と合わせて対応できる分野が極めて広くなったことです。
また、今後創刊を予定しているメールによる事務所通信等のお客様全体に対するサービスのコストが半分になるため、もっともっとそうしたサービスを提供できるようになります。
実は正式にお客様への通知は未だしていない状態なので、ここで先行して公表するのもどうかな？とも思いましたが、これを書いている時点でこのブログサイト自体どこにもリンクもされてなく、訪問者がゼロだろうということで、ま、いいかな・・と思い書いてしまいました。
この税理士法人化によって大きく前進できるような気がしてようわくわくしてます。
by 山沢
はじめまして、東京港区六本木で会計事務所を経営している山沢滋と申します。
で、何とブログを立ち上げることにしました。会計事務所のホームページにも掲示板機能はあったのですが、気さくに色々なことを書いて、人となりを理解して頂くことが重要だなと思ったからです。
具体的に説明すると、私ども会計事務所は直接触れ合わず、ホームページやパンフレットだけで外からみるとどこも同じようなサービスを歌っていてその差が分かり難い商品ですので、ブログを読んで頂くことにより、少しでも私どもの会計事務所を理解して頂く一助になればと思ったからです。
今、私どもの新規のお客様はご紹介が最も多いのですが、紹介して頂かれた方にとって、いくら知り合いから薦められた会計事務所といっても紹介される前にどんな事務所か知った上で紹介を受けたいと思うのが当然ですよね。ですので、紹介された時にどんな事務所なのか見て頂いて紹介を受けようか否か判断して頂くための情報を載せたホームページやブログにしようと思っています。
こんなこと言っていても、実はホームページは数年前に立ち上げたまま放置しており、正しいホームページになってないので、出来るだけ早くこちらも全面改訂しなきゃいけません。
ところで、正しいホームページ？と思われた方もいらっしゃるかも知れません。現在の私のホームページ（他の方も圧倒的にこのタイプですが・・）は、「私はこんなに良い、私はこんなサービスをしてる・・」といった押し付け型のものなのですが、お客様の立場で考えたら、「他の事務所と比べ何がおたくの会計事務所は違うのか？」「おたくに頼むとどんないいことがあるのか？」といったお客様の視点で構築することが重要なんですよね（本で勉強させて頂きました）。
でも、こういったホームページを考えることは大変です。明確な基本方針を示して、それに明確に従い明確な差別化を有するサービス内容を構築しなければなりません。単にきれいごと（お客様第一・・・、お客の立場にたった・・・、リーズナブルな・・・）を並べても、そんなこと差別化になりません。具体的に取り入れている戦略、仕組み、システム、そしてそうしった差別化に対してお客様が抱く客観的な評価や数値を提示してゆくものにすべきなんです。こう考えると一朝一夕で出来るものではないことが理解していただけるのではないでしょうか。
うおお、頑張るぞー！
（ちなみにパンフレットとしてのホームページなら、こんなホームページではなく、一般的なホームページが適切ですので誤解無きように・・）
by 山沢
